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Posté le Mercredi 22 Septembre 2010 à 14:22 par philyra

On continue doucement mais sûrement avec le cycle de résumés des conférences Future Game On et cette fois-ci ceux qui portent un intérêt même minime à la production actuelle de jeu vidéo devrait prendre goût à ce qui va suivre. Animée par Thomas Demachy (Indeego Games) et Marine Freland (Consultante gestion de projet orienté jeu vidéo), la présentation s’intitulait « Des méthodes de production pilotées par le game design ».

En vérité il s’agissait d’un véritable petit exposé sur les méthodes agiles et leur pratique, car celles-ci commencent à être répandues dans les équipes de développement informatique. La question principale est alors de savoir comment impliquer tout un studio, du game designer à l’animateur, dans l’appropriation d’une démarche agile.

Grâce à leur expérience et l’appui de cas concrets d’application nos deux orateurs ont d’abord mis en avant des éléments qui vont en faveur de cette méthode.
En premier lieu ce système favorise l’interaction des personnes aux processus et aux outils. Ensuite, on privilégie un produit opérationnel à une documentation complète mais lourde, de même que c’est la collaboration avec le client qui prime plutôt que la négociation pure de contrat. Enfin, on assure une réactivité face aux changements contrairement au suivi strict d’un plan.
Personne n’ayant de solution miracle non plus, il est bien question de privilégier ces éléments et non d’oublier le reste. Le suivi d’un planning ne pourra ainsi jamais être totalement oublié au profit d’une quelconque réactivité accrue.

Mais pour mieux comprendre ces points revenons au système de base généralement appelé Waterfall (chute d’eau en anglais). C’est un processus de production unilatéral, qui ne se dirige que dans un sens.
Cela donne pour un projet mené de A à Z :
Pré-production > Production > Post-production/Approval > Feedback/Post Mortem

Le principe est donc simple. Les étapes du plan se suivent.

La méthode agile c’est la même chose, mais en cycle itératif (les quatre étapes se suivent en cercle infini) selon la taille du projet. On peut ainsi partir sur un rythme d’une itération par mois par exemple, et il est même possible de mettre des cycles en parallèle.
L’un des autres avantages est également de posséder une version jouable à chaque étape où celle-ci reflète l’argent engagé dans le projet. Or, un client aime avoir ce type de visibilité.

Quelques noms de méthode agiles ont alors filtré : SCRUM, Crystal Clear, Kanban Lean, Extreme Programming, mais c’est surtout le vécu de Marine Freland qui aura retenu mon attention. En tant qu’experte de cette méthode, elle a pu la mettre en pratique dans différentes tailles d’équipe ce qui s’avère très intéressant. A noter qu'à la base sa volonté reste la même qu’elle que soit son milieu de travail : des réunions de 10/15 min quotidienne, une implication du client dans la production, un développement incrémental, des feedback réguliers, l’implication de tout le monde dans le projet et enfin des tests permanents et du refactoring.

A partir de là nous commençons dans une petite équipe de 5 à 10 personnes. Aucun véritable problème à signaler sur les impératifs de base, Marine Freland nous fait juste remarquer l’importance que le chef de projet garde ses distances en matière de game design. Dans une petite structure chacun a son rôle et le garde pour soi.
Dans le deuxième cas, avec une équipe moyenne de 10 à 20 personnes, cette réflexion ne tient plus vraiment. Le chef de projet devient le « game designer » de la méthode qu’il (ou elle en l’occurrence) met en place. Cependant une fois de plus il n’est pas question de prendre le rôle du game designer du jeu mais plutôt de s'accorder la possibilité de pointer les soucis tout en gardant une vision d’ensemble du projet. Parfois un fichier excel suffit pour remarquer un déséquilibre dans le contenu d’un jeu ! Le game designer prend toujours les décisions sur le sujet bien évidemment mais l’équipe étant plus nombreuse seul le chef de projet peut imposer une vision commune à tous qui garantit la cohérence d’une méthode agile. Pour cela nous avons eu droit à un bref récapitulatif sur les avantages du post-it via la visibilité qui en découle selon qu’on a des éléments placés à droite ou à gauche d’un tableau (tâche finie/non finie) et que leur couleur les détermine comme étant de première importance ou non…
Là où ça devient tendu c’est quand on approche des 50 à 100 personnes. La méthode agile peut être mise en place mais on aura tendance à retourner vers le Waterfall à ce niveau-là. De toute façon l’important reste d’améliorer la communication lorsque les équipes ont cette envergure et surtout de jouer sur la planification pour rendre les tâches plus légères et le système plus ludique. Cela garantit aussi une meilleure motivation.

Après étude, les principales résistances à la méthode agile sont de manière générale : croire à l’absence de planning avec la perte de motivation en conséquence, penser que c’est limité aux programmeurs, avoir les mains liées au niveau du contrat ou encore faire la confusion entre l’essai et l’erreur via cette méthode.

Pourtant, force est de constater que la bonne ambiance et la visibilité sont au rendez-vous pour qui sait s’en servir. Au chef de projet de faire la différence et on lui souhaite bien du courage !
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